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      20世紀初由著名的管理學大師弗雷德里克。溫斯洛。泰勒提出的“科學管理”（Scientific Management）的理念，開創了用科學研究代替主觀經驗的先河。1979年由著名的美國施樂公司首創的“標桿管理”（Benchmarking Management），與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法。
       然而，無論是“科學管理”還是“標桿管理”，其管理動作的展開都是從“取樣”這一環節開始的。如果說立項明確了績效改進項目的管理方向，科學的績效取樣則決定了績效改進項目的最終結果。在績效取樣環節需要績效顧問敏銳的判斷力，更需要科學而專業的方法。
       傳統概念中的“取樣”是一個化學或統計學概念，即從目標事物中選取具有代表性的樣本。而績效技術中的取樣是指選取具有代表性的樣本，并首先在這一樣本中完成績效改進的循環，所以在這一定義下的取樣的完整名稱應為“績效取樣”，它通過選取樣本和對樣本實施績效改進兩個階段完成。
       第一階段：選取樣本
       選取樣本的關鍵問題在于做出選擇時是出于何種目的，即所選取的樣本將來要發揮什么樣的作用。取樣是為了能運用在樣本改進中獲得的各種經驗，并且在同類型的個體中推廣實施，從而帶動整體的績效改進。
       在選取樣本時，是選績優還是績差的個體呢？績效改進顧問的建議是選擇業績好的。假設我們選擇了業績差的樣本進行改進，雖然可能得到的信息多，改進的空間大，但你會發現這樣的樣本績效改進點非常多，操作起來也非常困難。即便你成功地完成了個體績效改進，大幅度地提升樣本的業績，但同時也會發現，從此次績效改進中確定的標準無法應用到業績好的樣本上，哪怕是中等業績的樣本同樣如此。相反，在對業績好的樣本進行績效改進時，你會發現其績效改進點較少，可操作性更強，所得經驗也利于應用到其它的個體上。就好比兩個學生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結果是好的，但是對于90分的學生來說，提高的經驗對他并不一定有用。反之，我們將90分的學生提到100分后，我們找到了標準下必須要做的事情，也會適用于80分的學生。
因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優個體。在這一階段完成之后就要進入單體完善的階段。
        第二階段：實現單體完善
        單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標和標準。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發現、選擇設計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。
        探索關鍵價值鏈，發現績效差距及原因
        埃摩森認為，找到經營的關鍵價值鏈，提取出關鍵績效指標，是成功的第一步。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應當首先找到的關鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流×成交比×單次購買額×重復購買次數。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關鍵的細節指標來幫助達成銷售額。然后，我們應當找到每一個關鍵績效指標的目標、現狀及差距，并且確定產生這些差距的原因。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？
        埃摩森提醒大家，要特別小心的是，關鍵價值鏈和產生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經過嚴謹科學的分析才能得出，才能保證后續的方向不會出錯。
選擇合適的干預措施，設計績效改進方案
        干預措施多種多樣，選擇合適的干預措施也是一門學問，針對不同的原因，干預措施的選擇也千差萬別。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓列入干預方案當中，并設計好相應的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。
        要特別關注的是，干預措施的選擇以及干預方案的設計不僅要量力而行，更應當考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。
        實施干預措施，鞏固改進方案
        埃摩森認為，實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。以培訓店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導組織學員了解我們現狀、目標和差距，使學員明確我們學習應用這些內容的目的；培訓師跟蹤測量就是跟蹤學員行為，并將關鍵的指標數據，告知學習者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學習應用的情況，做好自律和他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內讓管理層知曉并關注培訓的狀態。
        埃摩森認為，應特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預案和準備工作，另一方面也可以依據實際情況適當維護和調整方案。
        評估過程及結果，改善績效改進方案
        評估一定不是僅僅對結果的評估。2012年8月刊的《培訓》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。例如，第一步中我們分析產生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設計的干預措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續性；方案實施鞏固的過程是否依照設計進行了實施；對店員的培訓需要繼續、擴展還是終止；等等。
        應特別強調的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結果，更要發現過程中需要改進的問題，以及實施結束后仍然存在的問題或新出現的問題。
        在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經驗，但是在推廣之前，還需要從經驗中提煉出可復制的成功模式。從經驗到模式的過程，在業務績效改進中被稱為“建模”。建模環節是形成系統的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環節。

編輯：小竹