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為什么有“留人難”問題的存在

　　在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。

　　求職者關注的問題

　　聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。

　　中小企業的特點

　　第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

　　第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

　　因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

　　首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

　　改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

　　對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

　　設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，

　　薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

　　薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

　　留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

　　中小企業留人的其他對策

　　在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

　　一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

　　是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

　　在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1. 同等能力和潛質下，放寬學歷要求；2. 招聘一些不錯的應屆畢業生；3. 綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4. 比較踏實，追求穩定的人。

　　二、育人：重在內部培養

　　人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

　　三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

　　中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。

　　以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

　　第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。

　　第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

　　第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

　　四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。